Publié par Jacques Arnol-Stephan

bagarreL’histoire des conflits est aussi vieille que l’humanité. D’aucuns vont même jusqu’à affirmer que l’histoire humaine n’est qu’une suite ininterrompue de massacres …

Sans aller jusque-là, les conflits dans l’entreprise peuvent très vite devenir catastrophiques s’ils ne sont pas maîtrisés. Leur coût humain — démotivation, voire impact sur la santé — s’ajoute à leur coût strictement économique.

On ne peut pas éviter tous les conflits. Vouloir les fuir à tout prix serait même le moyen le plus sûr de les rendre incontrôlables. Et ils sont parfois utiles ! Un billet d’Andrew O’Connell dans la Harvard Business Review le 27 avril dernier s’interrogeait sur la question de savoir si c’est le conflit ou la coopération qui constitue le meilleur carburant pour l’innovation. Sa conclusion mérite d’être rapportée : “[…] le conflit est l’irritant qui fait naitre le besoin d’innovation, mais la coopération […] est la meilleure voie pour traiter l’irritant.”

Mais pour ne laisser la place qu’aux conflits utiles, il faut savoir désamorcer ceux qui seraient seulement destructifs.

 

Désamorcer n’est pas étouffer

Avez-vous déjà vu des démineurs opérer ? Quand ils cherchent à désamorcer une bombe ou tout autre dispositif explosif, leur premier travail consiste à le rendre bien visible : pour en comprendre le mécanisme, pour en identifier les contours, pour pouvoir agir efficacement dessus. Une démarche inverse à ce que nous avons spontanément tendance à faire quand nous sentons poindre un conflit potentiel. Pour éviter “d’envenimer les choses”, nous nous inspirons bien trop souvent de ce singe qui ne voit rien, n’entend rien, ne dit rien … jusqu’à ce que “ça explose” et que nous ayons alors bien du mal à contrôler la propagation de l’incendie. Fuite ou déni sont en effet les pires réponses possibles.

 

Pour prévenir les conflits, 3D+1

Car la prévention et la maitrise des conflits dans l’entreprise, comme entre les nations probablement, passe par une attitude proactive. Il s’agit de Détecter, Dissuader, Déminer.

La détection passe par l’écoute et l’observation. Combien de fois n’ai-je pas entendu, au cours de ma carrière de cadre dirigeant comme au cours de mon activité de consultant, cette phrase : “je n’ai rien vu venir, et pourtant, les signaux étaient là !” Que les managers ou commerciaux se rassurent : l’histoire nous montre que les nations ne sont pas plus efficaces en la matière, et que les guerres sont toujours précédées de signes annonciateurs … qui deviennent évidents après coup. Mais les erreurs des autres ne peuvent constituer une raison suffisante pour ne pas chercher à progresser. La détection est possible, pour peu que l’on apprenne à écouter au-delà des mots. Repérer les distorsions du méta-modèle dans une conversation, être attentif aux changements d’attitudes, entendre les enjeux sous-jacents à une prise de position, cela s’apprend. Et constitue une clé très efficace, même si elle ne couvre pas 100% des signaux.

Dissuader est affaire à la fois d’autorité, de cohésion du groupe et de culture d’entreprise. Là encore, on ne peut progresser efficacement que si l’on intègre l’idée que les conflits font partie de la vie de l’entreprise et qu’il ne sert à rien de s’en cacher. Une fois ce préalable acquis, différents mécanismes de dissuasion, éventuellement complémentaires, peuvent être mis en place. Il est possible, par exemple, de faire savoir au préalable à des fauteurs de trouble éventuels ce qu’il leur en coûterait de provoquer des conflits injustifiés, tant en termes de sanction managériale ou contractuelle, si elle est possible, que de sanction du groupe. Il est possible aussi de mettre en évidence explicitement les coûts d'un conflit pour les parties en présence. Toute dissuasion devient en revanche impossible si le mot “conflit” fait partie des tabous de l’entreprise ou de la relation concernée.

 

Déminer, parce que l’on sait où se cachent généralement les mines

demineurMais le travail de prévention le plus solide et durable consiste à supprimer les sources potentielles de conflit, à enlever les mines cachées que recèlent la plupart de nos organisations. Pour cela, une analyse systématique et systémique de l’organisation ou du tissu de relations est une étape cruciale. Cette analyse est facilitée par le constat que les sources de conflits peuvent être classées, dans l’entreprise comme dans toutes les sociétés humaines, en trois grandes catégories : les conflits d’accès à des ressources rares, les guerres de religion et leurs avatars, la vengeance. Un filtre extraordinairement efficace pour lire et corriger les pratiques d’une entreprise.

Quelles y sont les ressources rares ? la reconnaissance du chef ? les “jobs” intéressants ? … L’expérience montre qu’il est bien plus facile à l’échelle de l’entreprise qu’à celle de la planète de faire sauter les verrous d’accès à des ressources qui n’ont souvent aucune raison d’être rares. Quelles sont les guerres de religions potentielles ? Les différences d’approche érigées en croyances pivotales ? Un dialogue d’explicitation des critères sous-jacents est souvent suffisant pour transformer une guerre de religion en une coexistence pacifique, à défaut d’une coopération, entre complémentaires. Les vengeances quant à elles sont souvent plus difficiles à déceler, car elles ont leurs racines dans une histoire qui échappe souvent au manager de l’instant. Mais chaque manager, devenant conscient du risque, peut au moins éviter, en agissant avec justice, de créer les conditions qui entraineront vengeance. Même si cela ne permet pas d’éliminer toutes les mines, reconnaissons que s’il ne restait que celles-là, nos entreprises seraient proches de ressembler à un havre de paix.

D’autres questionnements sont adaptés aux relations avec ses clients, ses fournisseurs ou ses partenaires externes. En externe comme en interne, le déminage est possible.

 

Dialoguer

Pourquoi 3D + 1 ? Parce qu’aucune de ces actions n’est possible sans Dialogue. Ce dernier n’est pas seulement nécessaire pour prévenir. Il est le souffle de la vie en entreprise, et doit être permanent même quand le conflit a éclaté. C’est par le dialogue que l’on réussira à limiter les conflits que l’on n’aura pas su prévenir, c’est encore par le dialogue qu’au cœur même de l’affrontement, on pourra dégager des portes de sortie, c’est par le dialogue enfin que l’on saura, ensuite, tirer le meilleur parti d’un conflit terminé. A condition de savoir maitriser sa communication. Mais cela est une autre histoire …

 

J2-Reliance a mis en place une approche spécifique pour prévenir et maîtriser les conflits en entreprise. Elle s’appuie sur trois piliers : une expérience collective du terrain, qui totalise une cinquantaine d’années, une maîtrise des processus de communication interpersonnelle et de la négociation raisonnée, un travail de recherche approfondi en polémologie et en stratégie militaire. Intitulée “Mettre à P.L.A.T.® les conflits”, elle se décline en conférences, formations, audits et appui opérationnel (télécharger la fiche).

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Yann Gabioud 13/09/2016 09:23

La proactivité est réellement une mesure pour la maitrise des conflits dans l’entreprise. Cet article est fabuleusement rédigé.

J2-Reliance 13/09/2016 09:32

Merci beaucoup pour ce commentaire élogieux.