Publié par J2-Reliance

 

C’est souvent avec un soupçon de condescendance que l’on évoque en entreprise la méthode Coué et ses adeptes : s’il suffisait d’imaginer que l’on est brillant, efficace et performant, pour le devenir, ça se saurait !!

Mais si on inversait la question ? Qu’en est-il, pour un manager, de l’influence de la façon dont il “voit” son équipe ? Performance et efficacité ne sont-elles pas aussi le produit de cette perception ?

 

“ Vous voyez des choses; et vous demandez «pourquoi ?». Mais je rêve de choses qui n'existent pas encore; et je demande «pourquoi pas ?» ” George Bernard Shaw.


Le rôle déterminant de nos “représentations”

Comme nous l’expliquions dans un article précédent, les recherches du sociologue William Isaac Thomas, menées dans la première moitié du XXe siècle, ont en effet mis en évidence combien l’image que l’on a de soi et des autres joue effectivement sur la réalité. Pour lui, le comportement des individus s'explique, non par la réalité à laquelle ils sont confrontés, mais par la perception qu’ils en ont. Nous agissons comme si notre perception du monde était effectivement la réalité. Et, au final, « si les hommes définissent des situations comme réelles, elles le sont dans leurs conséquences ».


Une expérience éclairante

Depuis, d’autres chercheurs ont approfondi et complété ce qu’on appelle aujourd’hui “le Théorème de Thomas”. Une expérience du psychologue Rosenthal l’illustre de façon exemplaire. Ayant constitué deux échantillons de rats de laboratoire répartis de façon aléatoire, il confia l’un d’eux à un groupe d’étudiants, en leur expliquant que ces rats, triés sur la base de critères génétiques, disposaient d’une intelligence exceptionnelle. Il remit l’autre échantillon à un second groupe d’étudiants, en le présentant comme un échantillon banal.

Les deux échantillons furent soumis à l’épreuve du labyrinthe. Contre toute attente, le groupe de rats prétendument exceptionnels eut des résultats significativement meilleurs que l’autre.

Que s’était-il passé ? Les étudiants à qui Rosenthal avait remis des rats “exceptionnels” s’étaient sentis en fait bien plus motivés que les autres. Ils avaient ainsi inconsciemment témoigné aux animaux qui leur étaient confiés, compréhension, chaleur et encouragements… ce qui n’avait pas manqué d’avoir des conséquences positives sur le comportement des animaux. C’est ainsi qu’une prédiction que rien ne venait justifier au départ, a fini par se traduire dans la réalité. C’est un peu le même phénomène qui se joue entre un médecin et son patient : le remède prescrit, explique dans un article récent le psychologue Jean-François Marmion, a d’autant plus de chance d’être efficace que le médecin croit en son efficacité — et cela, même si c’est un simple placebo !

 

L’effet Pygmalion en management

J. Sterling Livingston a appliqué ces découvertes au monde de l’entreprise. Dans son article maintes fois réédité, Pygmalion in management, il a identifié les clés d’un “super-management”. S’appuyant sur des expériences menées en entreprises, il a en effet mis en évidence quelques règles essentielles qui permettent d’optimiser les performances d’une équipe :

  • Ce que les managers attendent de leurs collaborateurs et la façon dont ils se comportent avec eux influent très profondément sur les performances et l’évolution de carrière de ceux-ci.
  • La caractéristique des super-managers est la capacité qu’ils ont de créer des attentes de “haute performance”… que leurs collaborateurs vont satisfaire.
  • Les managers ordinaires n'arrivent pas à créer de telles attentes, et, en conséquence, la performance de leurs collaborateurs en souffre.
  • Les collaborateurs, le plus souvent, font en réalité ce qu'ils croient que l'on attend d'eux.


Changer le regard que l’on porte sur ses collaborateurs

En d’autres termes, si un manager regarde son équipe comme étant excellente, il a plus de chances qu’elle le devienne que s’il la regarde comme une équipe normale dont il doit faire croître les performances… et encore plus de chances que s’il la regarde comme une équipe médiocre qu’il aura bien du mal à faire progresser ! Et cela indépendamment des capacités “immédiates” de chacun des membres de l’équipe. Bref, les collaborateurs s’aligneront inconsciemment, en quelque sorte, sur la vision que leur manager aura d’eux, que ce soit une vision d’excellence … ou une vision de médiocrité ! Tout se passe comme si le manager se programmait — par la vision qu’il a de ses collaborateurs — pour la réussite ou pour l’échec de son équipe.


Changer le regard que l’on porte sur ses collaborateurs, faire le pari de la responsabilité et de l’autonomie, c’est donc enclencher un cercle vertueux qui peut conduire à la performance. Mais attention ! Inutile de biaiser en tenant à son équipe un discours — “vous êtes les meilleurs !”— auquel on ne croit pas soi-même : l’expérience des rats de laboratoire montre que le message passe par d’autres voies que celle de la parole ! Pour y parvenir, il est donc nécessaire que chaque manager travaille en profondeur sur ses propres représentations… et qu’il adapte son management à ces nouvelles représentations !

 

Comme pour notre article précédent, une partie des informations utilisées pour rédiger cet article provient d'extraits du prochain livre de Jean-Pierre Le Mat, ingénieur et Directeur de Décision Alpha. Merci à lui de nous les avoir communiqués.

 

 

 

 

 

 

 

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