Publié par J2-Reliance

Formation2Négociation — Valeurs de l’entreprise — Innovation — Stratégie — Management — Gestion du stress — Gestion du temps — Décision et choix — Efficacité — Délégation …

 

Dans ces domaines, les offres de formation sont nombreuses. On n’a que l’embarras du choix ! Pourtant, la déception est souvent au bout du chemin : combien de stagiaires enthousiastes, à l’issue d’une formation décapante, avouent quelques mois plus tard qu’ils n’ont pas mis en œuvre le dixième de ce qu’ils ont appris ? Dans ces domaines qui touchent à l’humain, difficile d’appliquer une théorie générale, même si on l’a pratiquée durant quelques heures, au travers d’exercices “réalistes” mais qui restent, on le comprendra aisément, décalés du vécu quotidien.

 

Des façons de faire ancrées dans notre personnalité


Pour tout arranger, nos résistances personnelles au changement sont, ici, particulièrement fortes. Cela pour deux raisons principales : d’abord parce nos modes de fonctionnement en la matière sont profondément enracinés dans notre vécu personnel, dans nos valeurs, nos croyances, sans que nous en prenions toujours conscience. Notre relation à nos collaborateurs n’est pas sans rapport avec la façon dont nous nous comportons vis-à-vis des gens que nous croisons dans la vie, avec notre croyance dans le fait que la nature humaine est bonne ou mauvaise, avec notre capacité générale à faire ou non confiance etc. Pour pouvoir modifier durablement et autrement qu’en surface nos comportements professionnels, il est nécessaire de prendre conscience de ce qui se passe “derrière”.

 

La croyance qu’on ne peut pas faire mieux


Ensuite — et c’est peut-être une conséquence de la première raison évoquée — parce que la croyance que nous ne pouvons pas faire évoluer nos façons de faire, — que manager ne s’apprend pas — reste forte : comme si cela était inné … ou du moins qu’une fois atteint un certain niveau d’expérience comme dirigeant, on n’avait plus de marge de perfectionnement. En d’autres termes, comme si une pratique quotidienne pendant dix, vingt, ou trente ans donnait la garantie qu’on est parvenu au top de l’efficacité : imaginer qu’il est possible de faire mieux, ne serait-ce pas déchoir ?

 

De ce fait, nous retombons facilement dans nos anciens errements, d’autant que la “sanction” n’est pas immédiate : si vous apprenez à utiliser un logiciel et que vous choisissez le mauvais menu déroulant, vous n’obtiendrez aucun résultat. Alors que si vous adoptez une démarche inappropriée avec l’un de vos collaborateurs pour lui demander un travail ou lui faire une observation, vous obtiendrez sans doute un résultat : il sera d’une qualité bien inférieure à ce qu’une autre démarche aurait permis d’obtenir, mais il vous empêchera rarement d’avancer. Vous ne mesurerez alors sans doute pas ce que vous aurez perdu. Dans ces conditions, comment progresser ?

 

Ancrer les bonnes pratiques


En réalité — quelle que soit la qualité de la formation et du formateur —, l’efficacité d’une formation dans les domaines touchant à l’humain se joue dans les quelques semaines qui suivent. C’est à ce moment-là qu’il faut l’adapter “en direct” aux conditions effectives de mise en œuvre pratique : les contraintes quotidiennes que rencontre le stagiaire, ses résistances personnelles, son environnement … C’est seulement à cette condition que l’on peut commencer à ancrer de nouveaux réflexes qui porteront leurs fruits peu à peu. Pour cela, accompagner le stagiaire pour qu’il s’impose cette discipline, pour l’aider à identifier les points bloquants et à y porter remède, est un plus. Intervenir trop tôt l’empêcherait de tester les difficultés qu’il va immanquablement rencontrer. Intervenir trop tard, c’est laisser les mauvaises habitudes revenir au galop et perdre une part importante du bénéfice de la formation.

 

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