Publié par Jacques Arnol-Stephan

negotiation(1)Crise oblige, les rachats, fusions, rapprochements, absorptions et autres formes de mariages d’entreprises se multiplient. Quand les temps deviennent plus durs, les entreprises qui peuvent se le permettre tendent à se renforcer en achetant de plus faibles, et celles qui sont fragilisées cherchent une union qui renforce.

Mais quelques expériences comme celle d’Alcatel Lucent nous rappelle qu’en matière d’entreprise au moins, l’union ne fait pas toujours la force ! Elle peut même, si l’on ne prend pas les mesures préventives qui s’imposent, se transformer en cauchemar au bout duquel le divorce serait un moindre mal.

 

Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes.

Cette phrase d’Henry Ford est célèbre. Et pourtant, combien de rachats d’entreprise se font encore sur la seule base du bilan de l’entreprise rachetée ? Et, quant il s’agit de PME, du “fit” entre le cédant et le repreneur, du moins quand le cédant a le choix ? Trop, probablement, quand on regarde de près les difficultés qui s’ensuivent dans les premières années. Or, en période de crise comme celle que nous vivons aujourd’hui, si les premières années sont trop difficiles, elles pourraient bien être les dernières …

Car ce que révèle l’aphorisme d’Henry Ford, c’est aussi toute la délicatesse et la complexité des rapports humains. Autant il est (relativement) facile de vérifier les chiffres d’un bilan et de faire les additions qui s’imposent quand on rapproche deux entreprises, autant la somme des réputations et celles des hommes répondent bien mal aux règles de l’arithmétique.

 

Comprendre les cultures pour qu’elles se fertilisent mutuellement

Un premier élément pour éviter les crashs consiste à prendre le temps de vérifier la compatibilité des cultures des deux entreprises et à mettre en place le processus qui permettra qu’elles s’enrichissent l’une l’autre au fil du temps. Or, comprendre une culture d’entreprise demande un peu de temps, et surtout exige beaucoup d’attention à des détails que souvent l’on néglige. Car la vraie culture d’une entreprise n’est que très rarement explicite dans les proclamations destinées au public. La plupart du temps, dans celles-ci, il n’y a, au mieux, aucun élément rattachable à la culture, au pire seulement ce que le public veut y voir, ou ce que l’on croit qu’il veut voir. Et c’est bien cette dernière option qui est la pire, car elle conduit à construire des stratégies de rapprochement bâties sur du sable.

Pour saisir les traits dominants d’une culture d’entreprise, il faut aller sur le terrain, observer et questionner. « Pourquoi faites-vous ça comme ca ? » est à ce titre une question formidablement efficace, si on veut bien prendre le temps d’aller au-delà de la première réponse. Car la réponse au pourquoi ne recouvre pas seulement les méthodes et savoir-faire, mais aussi les valeurs, les critères et les présupposés essentiels, souvent complètement intériorisés, qui ont conduit à ancrer des automatismes. Les comportements quotidiens que ce type de questionnement permettra de décrypter ne comprennent pas seulement les actions du métier. Ils incluent les pratiques relationnelles, tant internes qu’externes, les pratiques de reporting, d’anticipation des risques, etc. Constater, par exemple, que dans telle entreprise, toutes les personnes qui croisent dans les couloirs un visiteur qu’elles ne connaissent pas prennent le temps de le saluer peut être très instructif quant à la place de l’accueil dans la culture de l’entreprise, ainsi que sur la façon dont sont protégés les secrets de fabrication … Eh oui, remarquer la présence des visiteurs est la première étape pour protéger ses secrets !

 

Déminer l’organisation

Cet “audit de culture” présente de surcroit l’avantage, s’il est conduit avec le respect qui convient, d’être un excellent outil d’intégration. Quoi de mieux en effet pour se sentir accueilli que de constater la curiosité sympathique et l’envie de comprendre chez nos interlocuteurs ?negotiation

Mais cela ne suffit pas. Tout rapprochement de deux groupes humains, même s’il est bien conduit, peut receler des pièges et des sources de conflits futurs. Nous avons évoqué dans un précédent article comment désamorcer les conflits au sein d’une organisation. L’analyse systémique que nous y proposons s’applique bien évidement avec beaucoup de profit au moment de la fusion de deux entreprises. D’autant plus quand ces deux entreprises étaient naguère concurrentes. Ouvrir les placards et en extirper les cadavres est alors une mesure de salubrité pour les relations de coopération à venir.

 

Construire le futur ensemble

Dans un rachat d’entreprise, il y a très souvent un dominant et un dominé. Mais ce n’est pas une raison pour faire perdurer des rapports inégalitaires. Une fois que tout le monde est dans la même barque, le futur se construit ensemble. Il est alors utile de le concevoir ensemble. La plupart du temps, le “dominant” a déjà sa vision stratégique. C’est elle qui l’a conduit à absorber ce nouvel entrant. Mais prendre le temps de remettre à plat la stratégie, avec des cadres issus des deux structures originelles, n’est pas seulement une question de diplomatie. C’est aussi être efficace, car la seule chose dont on puisse être absolument certain quand on rachète une entreprise, c’est que celle-ci n’est pas exactement comme on l’avait imaginée, et que l’univers des possibles après la fusion mérite d’être reconsidéré, souvent pour le meilleur.

 

Comme des hérissons …

On dit qu’au plus fort de la Guerre Froide, une phrase était inscrite au mur du Centre de Commandement du Strategic Air Command américain, l’organe chargé de la mise en œuvre des missiles et bombardiers nucléaires. Elle proclamait : «  à l’époque de l’arme atomique, les Nations doivent faire la guerre comme les hérissons font l’amour : avec précaution. »

N’ayons pas peur de la paraphraser en affirmant qu’en période de crise, les mariages d’entreprises, et donc de cultures, doivent aussi emprunter à la sagesse du hérisson ! C’est ainsi qu’ils seront prolifiques.

 

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