Publié par Jacques Arnol-Stephan

aroundtheworldLe “multiculturel” est très à la mode (ou devrais-je dire fashion ?) dans les milieux du management. Il ne se passe pas une semaine sans un article dans telle ou telle revue autour du thème : prenez garde aux barrières culturelles dans votre développement. Et il est vrai que l’internationalisation de nombreuses entreprises de taille intermédiaire — point besoin de compter des dizaines de milliers de salariés pour être présent sur plusieurs continents — les soumet à un vrai défi : comprendre comment manager des personnes qui ont un autre arrière-plan culturel que les Français, voire les Européens.

J’ai eu la chance, au cours de ces derniers mois, d’accompagner fortement un de mes clients, entreprise française présente dans une quinzaine de pays du globe, et dont les effectifs sont aujourd’hui très majoritairement hors de l’hexagone. Cela m’a donné l’opportunité de former au management des cadres chinois à Shenzhen, des cadres tunisiens à Tunis, des cadres brésiliens et mexicains à Manaus, et des cadres français en Région Parisienne. Et tout cela avec la même trame de formation, que j’avais conçue au préalable avec le staff français de l’entreprise. Si vous avez eu l’occasion de discuter de négociation ou de management avec des Chinois, des Tunisiens ou des Latino-américains, vous comprendrez aisément quelles pouvaient être mes inquiétudes au départ, sachant que la négociation gagnant-gagnant et l’exercice de l’autorité étaient — et sont toujours — deux des piliers de cette formation…

D'abord comprendre et respecter les différences...

Un des défis majeurs auquel est confronté notre monde globalisé est d’apprendre à tirer parti de ses différences culturelles plutôt que de tenter, comme cela fut le cas lors des périodes de colonisation, d’imposer une norme culturelle unique. Encore faut-il comprendre les fondamentaux de la culture de telle ou telle région du monde, faute de quoi on risquerait d’en être réduit à ajouter un vernis sur une “nourriture” tristement standardisée, comme le font Mac Do ou autres Kentucky Fried Chicken. Mais une culture se construit tout au long d’une histoire, et peu nombreux sont les managers qui ont le temps — ou l’envie ! — d’apprendre l’histoire, les religions, les philosophies des pays où s’implante leur entreprise. Il faut donc s’appuyer sur des lectures “pré-digérées” qui permettent de saisir quelques éléments clés.

Pour ma part, j’ai beaucoup apprécié l’approche de Geert Hofstede et me suis appuyé sur ses travaux. Ils présentent l’avantage notoire de proposer une grille de lecture simple et très pertinente en matière de management, et d’avoir été construits à partir d’une approche expérimentale et non idéologique. Cinq indicateurs sont pris en compte : PDI (Power distance index) qui mesure la distance à la hiérarchie, IDV (Individualism) qui mesure le poids du groupe par rapport à l’individu, MAS (Mascunality) qui mesure le poids des apriori liés au sexe dans la culture, UAI (Uncertainty avoidance) qui mesure l’aversion au risque, et enfin LTO (Long-term orientation), qui a été créé après les quatre précédents pour rendre compte de traits culturels spécifiques inspirés par la tradition confucéenne en Chine en particulier.

On est bien loin ici des “recettes de cuisine”, et cette grille a la particularité de pouvoir rendre compte de traits dominants d’une culture sans l’enfermer dans des comportements stéréotypés. Car respecter les différences, c’est aussi accepter la mobilité culturelle. On est certes marqué par notre culture nationale, mais on n’y est pas enfermé. Se situer à ce niveau de fondamentaux permet de marquer un vrai respect à la fois pour la culture nationale et pour les personnes.

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 ...Mais aussi dépasser les différences en changeant de niveau

Se situer à un juste niveau, le plus proche possible de ce qui constitue des fondamentaux, est en effet capital à la fois pour comprendre les différences culturelles et pour les dépasser. J’ai écrit les “dépasser” et non les “effacer”. « La sagesse vient s'asseoir autour de la table quand on parle de nos différences sans avoir aucune envie de les changer », écrit l’anthropologue, psychologue et épistémologue anglo-américain Gregory Bateson.

Dans mon activité de coach et de formateur en management, garder cette humilité est fondamental. Mais humble ne signifie pas transparent ! Car sinon, comment former, comment transférer savoir et savoir-faire ? L’expérience m’a montré qu’en laissant mes stagiaires adapter eux-mêmes les contextes de quelques exercices, qu’en leur donnant largement la parole pour décrire comment ils s’y prennent pour négocier, pour diriger une équipe, pour prendre des décisions, j’avais encore beaucoup de place pour leur apporter des repères méthodologiques et des clés de communication, tant pour les aider à construire des solutions gagnant-gagnant qu’à s’installer dans leur juste autorité. Le résultat a été que, dans les quatre pays cités plus haut (Chine, Brésil, Tunisie et France), les parties de la formation consacrées à la négociation et à l’autorité ont très appréciées par les participants, alors même que les autres parties, qui traitaient de règles et de processus méthodologiques communs à toute l’entreprise, étaient plus directement nécessaires à l'exercice de leurs fonctions au quotidien. Une surprise agréable pour moi, mais surtout une démonstration à mes yeux que bien écouter pour faire progresser implique de se situer au bon niveau : celui des fondamentaux, que chacun pourra alors “traduire”, “interpréter” — au sens où un musicien interprète une œuvre — avec les spécificités issues de son histoire personnelle comme de sa culture, nationale, régionale ou d’entreprise.

En ce sens, le métier de coach est-il si différent du métier de manager ? Et cela ne vaut-il pas le coup que les managers apprennent aussi à se situer, autant que faire se peut, à ce niveau dans leur management ?

Et si certaines valeurs étaient réelement "transculturelles" ?

Changer de niveau dans sa communication, c’est aussi se permettre d’accéder, au-delà de la diversité des points de vue, des opinions et des rites, à ce qui fait sens pour les personnes, à leurs valeurs, à leurs vrais moteurs.

L’expérience que j’ai vécue — et qui se poursuit — dans ces formations aux quatre coins du monde me donne l’impression qu’au-delà des différences culturelles, quelques valeurs sont très largement partagées. Le respect en est une. Nous en reparlerons.

 

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