Publié par J2-Reliance

enquete-gdChaque entreprise a une culture. Celle-ci conditionne les façons de faire, les possibilités d’évolution, la stratégie, le management, de façon plus ou moins consciente. C’est donc une donnée importante pour piloter l’entreprise. Mais comment la mettre à jour ?

 

Un récent billet sur un blog de la Harvard Business Review interpellait les chefs d’entreprises par ce titre : “Why you should question your culture” (Pourquoi vous devriez questionner votre culture). Ron Ashkenas, consultant international dans le groupe Schaffer Consulting, spécialiste des fusions d’entreprises, y souligne trois éléments clés.

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La culture de l’entreprise, cette inconnue si déterminante

 

Premier élément, la culture de l’entreprise conditionne les comportements dans des domaines aussi essentiels que la prise de décision, la façon d’intégrer de nouveaux collaborateurs, la relation avec les clients, le rapport à l’innovation et à la nouveauté … Les chefs d’entreprises qui ont, par exemple, repris une entreprise ou piloté une fusion, savent bien à quel point il peut être difficile de faire changer les “habitudes comportementales” des équipes et de leur encadrement. Parce que la culture de l’entreprise imprègne les comportements au-delà du rationnel pur, comme notre culture au sens plus large nous imprègne sans même que nous en soyons toujours conscients, elle est un élément clé limitant les évolutions, mais aussi un “puits“ de ressources enfouies et souvent inexploitées.

Deuxième élément souligné par Ron Ashkenas, la culture de l’entreprise sert aussi souvent de prétexte, voire de bouc émissaire, pour expliquer les échecs ou les erreurs managériales. “Nous ne savons pas prendre de décisions rapides”, “nous avons une culture rétive au changement”, “de toutes façons, nous avons une culture d’écoute du client et il n’y a donc rien à améliorer”, … autant de phrases toutes faites que l’on peut entendre des deux côtés de l’Atlantique ! Pour Ron, elle ne valent pas beaucoup plus que le “C’est le chien qui a mangé mon devoir” qui permet aux écoliers américains d’éviter la sanction !

D’où le troisième élément clé : il est nécessaire, quand on parle de la culture de son entreprise, de mettre à jour réellement de quoi elle est faite. Cette lucidité doit permettre tout autant de chercher les vraies causes des erreurs et échecs, et donc de les traiter, que de rester vigilant par rapport à de fausses certitudes du genre “de toutes façons, notre culture nous permettra toujours de nous adapter !” Mais comment identifier ce qui fait vraiment partie de l’ADN culturel de notre entreprise ?

 

Questionner certes, mais indirectement …

 

Et c’est là que nous ne sommes plus tout-à-fait d’accord avec Ron. Oui, il est essentiel de cerner et comprendre la culture de son entreprise. Mais le “simple” questionnement proposé par Ron Ashkenas, s’il a le mérite de focaliser l'attention sur les caractéristiques essentielles des processus en œuvre, s’apparente un peu trop à un simple audit qualité amélioré pour permettre de révéler véritablement la couche enfouie, celle qui recèle des freins, mais aussi de véritables leviers sous-utilisés !

Des questions du type “comment vous y prenez vous pour … (décider, accueillir un nouveau collaborateur, répondre à un client, etc.)” ne suffisent pas, tout simplement parce que les réponses sont fatalement biaisées. Si votre chef, ou votre principal client, vous questionne sur vos croyances et vos comportements, vous lui répondez sans aucune arrière-pensée, vous ? Il y a gros à parier que, plus ou moins consciemment, vous aurez tendance à donner une réponse dont vous pensez qu’elle correspond à ce que votre interlocuteur attend de vous. Et même si le patron s’appuie pour faire cette enquête sur un consultant compétent, et réputé neutre, le poids des conventions est tel, en interne à l’entreprise comme plus globalement dans la société, qu’il se révèlera très difficile de concéder, par exemple, que “l’intérêt des salariés passe avant celui des clients”, que “la nouveauté est systématiquement d’abord rejetée”, ou que “la volonté “d’écraser” son collègue est le véritable moteur de l’émulation interne” ! Et pourtant, cela existe aussi dans des cultures d’entreprises, et il faut bien faire avec ! D’autant que ces éléments peuvent être, s’ils sont bien compris et utilisés, de véritables leviers pour avancer.

 

L’histoire, un miroir qui ne triche pas !

 

A J2-Reliance, nous avons expérimenté régulièrement une autre façon de révéler la culture d’une entreprise, en la “déparasitant” au mieux de la “bien-pensance” du moment : se décaler dans le temps. Travailler sur l’histoire de l’entreprise avec des salariés, des dirigeants et,  parfois, d’anciens dirigeants, des retraités, des clients et des partenaires, est un révélateur extraordinaire des façons d’être et de faire rémanentes. A tel point qu’il est arrivé parfois que nos clients, les patrons des entreprises concernées, expriment dans un premier temps leur incrédulité devant les éléments de culture que nous leur rapportions à cette occasion, avant, parfois plusieurs mois plus tard, de convenir que “nous avions raison” !

Le travail sur l’histoire présente en effet trois caractéristiques majeures, qui permettent une plus grande “vérité” sur les valeurs permanentes de l’entreprise.

En premier lieu, il permet de libérer la parole. La question n'est plus “comment vous y prenez vous pour … ”, mais “comment vous y preniez-vous pour …”. Et ce “i” fait toute la différence ! Car il permet toujours un éventuel “Oui, mais, heureusement, ce n’est plus comme ça aujourd’hui …”. Loin de nous l’idée de nier les évolutions et les changements. Simplement, la répétition de ce genre de situation constitue toujours un indice fort. Car la culture d’une entreprise, comme celle d’une société ou d’une civilisation, a cette caractéristique d’être rémanente et de résister aux modes. Elle évolue, mais à un rythme lent.

Une deuxième piste par laquelle un travail sur l’histoire révèle des éléments clés de la culture de l’entreprise, c’est celle de la sélectivité de la mémoire. « Au Pays des Merveilles, nous dit l’historien Michel Heller, Alice s’apitoyait sur la mémoire qui ne fonctionne qu’à reculons, ne retient que le passé. L’histoire, elle, aide parfois à se remémorer l’avenir. » Ou en tous cas le présent ! Car la façon dont un “collectif entreprise” range aux oubliettes ou au contraire cultive le souvenir d’actions, de projets, de personnes, voire de techniques, en dit beaucoup sur les valeurs qui provoquent ce filtrage.

Troisième révélateur de culture, enfin, c’est la façon dont les personnes que nous interviewons, la plupart du temps en groupe, se comportent dans leur relation entre elles, aux autres et à la mémoire. Là encore, c’est le “décalage” qu’apporte le fait de travailler sur le passé qui permet souvent une authenticité qu’un travail sur une problématique trop présente ne permettrait pas.

 

Ainsi, travailler sur l’histoire d’une entreprise, c’est aussi tendre à l’entreprise aujourd’hui un miroir qui déforme en réalité bien moins que d’autres types de questionnements. Pour mettre à jour les ressorts les plus intimes de ce qui fait l’identité d’une entreprise, et donc qui conditionne ses façons de faire et ses devenirs possibles, croiser les regards du présent et du passé n’est pas un luxe, mais une simple preuve de bon sens. Et le jeu en vaut la chandelle ! Car la culture de chaque entreprise est ce qui lui donne sens, qui permet d’y vivre ensemble harmonieusement et qui recèle les clés pour lui construire le meilleur futur possible.

 

Nous prions nos fidèles lecteurs de bien vouloir excuser le long silence de ces derniers mois. Non, nous n'étions pas en vacances ! Mais il est parfois difficile de faire face simultanément à toutes nos priorités … Nous nous efforcerons de tenir de  nouveau un rythme bimensuel !

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