Sept questions à Daniel Traon - Comment réussir une transmission d'entreprise ?

Daniel Traon a fondé Image de Marque, Agence conseil en communication, en 1984. Image de Marque assure la communication de grands comptes comme Triskalia — depuis 27 ans — ou le Crédit Agricole — depuis 20 ans. En s’appuyant sur des salariés fidèles, sa société a su fidéliser ses clients. Son secret ? des relations étroites avec eux et surtout des résultats à la clé. Daniel Traon a transmis son entreprise le 30 octobre 2012. Un passage de témoin réussi : Daniel a accepté de nous en dire un peu plus, dans le cadre de nos “7 questions”.

Daniel, une transmission d’entreprise réussie, c’est quoi ?

Une reprise se fait à 4 parties prenantes : les salariés, les clients, le cédant et le repreneur. L’acceptation de la reprise par les salariés et par les clients est une condition essentielle. S’y ajoutent la pérennité de l’entreprise, sa continuité, et, au-delà, le regain d’intérêt que clients et prospects vont pouvoir y trouver du fait même de cette transmission. Ce qui veut dire qu’il faut un peu de temps, pour apprécier la réussite d’une transmission.

Cela dit, c’est le couple repreneur-cédant qui est en mesure d’influer pour que tout se passe bien. Quant au cédant : c’est lui qui compte le moins, mais c’est lui qui peut le plus, notamment dans le choix judicieux qu’il fera du repreneur !

Comment vous y êtes vous pris pour faire accepter cette transmission par les salariés ?

Il m’a fallu les sensibiliser très tôt à ce qui était une échéance “future”, dont je ne connaissais pas encore la date. J’ai commencé par en parler à deux d’entre eux dont je pensais qu’ils avaient la capacité de reprendre l’entreprise. Après réflexion, ils ne l’ont pas souhaité. Mais ils ont été sensibles à ce geste et m’ont confirmé qu’ils feraient tout pour que la reprise par quelqu’un d’extérieur se passe bien. Ils acceptaient mon choix par avance. En réalité, les salariés peuvent être des moteurs ou des freins : mieux vaut anticiper et les avoir pour alliés. Le processus de choix d’un repreneur est long et suscite de vraies angoisses chez eux. J’ai fait également en sorte qu’ils soient les premiers informés du nom du repreneur.

Et pour les clients ?

Au moment de la transmission, avant toute annonce dans la presse, le repreneur et moi avons rencontré ensemble les principaux clients de l’agence.

Mais avant cela, j’avais fait en sorte peu à peu de ne plus être l’interlocuteur privilégié — ou du moins unique — de mes clients, même si certains étaient très attachés à moi puisque je les conseillais personnellement depuis 28 ans. En réalité, il y a 5 ans, quand j’ai embauché Sandrine, j’ai apprécié ses capacités d’animatrice et je lui ai finalement confié la Direction commerciale : ce faisant, j’anticipais une organisation permettant de fonctionner sans moi et je me positionnais davantage en médiateur, dans les cas un peu difficiles. Avec ce positionnement, le changement de dirigeant n’avait pas d’impact direct pour nos clients — dans la mesure où ils voyaient que ça se passait bien.

Du côté du repreneur, quels sont pour vous les critères les plus importants ?

La transmission de mon entreprise est l’occasion de lui redonner de la vigueur, d’utiliser différemment les compétences, de mettre en œuvre un style de management plus contemporain. En 28 ans, j’ai bâti un socle : un socle, ça n’est pas très mobile. Pour garantir la pérennité d’une entreprise, il faut qu’elle s’adapte à l’évolution du monde. C’est cette nouvelle impulsion qu’un repreneur doit apporter : pour susciter le regain d’intérêt de la part des clients et des prospects dont je parlais plus haut. Steven, le repreneur d’Image de Marque, a une autre culture que la mienne : une culture économique et de gestion ; une expérience importante de certaines situations managériales ; un réseau. Il est au fait de la nouvelle économie du numérique, essentielle aujourd’hui dans nos métiers. Et il a également des valeurs humaines et culturelles qui me paraissaient essentielles. J’ai d’ailleurs refusé des offres financièrement plus intéressantes, parce qu’elles ne me paraissaient pas prendre suffisamment en compte la dimension humaine.

Le fait que c’était un partenaire de longue date que les salariés appréciaient a joué dans son acceptation par l’équipe. Mais ce qui a été essentiel, c’est que nous avons réussi à trouver lui et moi un consensus sur l’existant, les façons de faire. Il est impossible de tout chambouler à l’occasion d’une reprise : il faut tenir compte de l’équipe. Un grain de sable et, très vite, il peut y avoir une évasion des compétences. Steven a d’ailleurs rencontré individuellement chaque salarié, pour écouter et rassurer. Il n’y a pas de fatalité à ce que ça se passe mal avec un repreneur.

Et pour vous-même, qu’en a-t-il été ?

C’est après les années un peu difficiles de 2008-2009 que je me suis dit qu’il était temps de passer la main. La situation de mon entreprise s’était rétablie en 2010. Mais ce n’était pas si simple : il fallait que j’admette que j’allais transmettre mon “bébé” — que j’avais créé il y a 28 ans —, à quelqu’un d’autre ; et que, pendant la période de transition, je fasse en sorte de respecter ce repreneur dans son rôle de patron. Il fallait également que je réfléchisse à ce que j’allais faire après. Pour cela, je ressentais le besoin d’un accompagnement, d’un regard extérieur. C’est pour ça que j’ai fait appel à Jacques — de J2-Reliance. Ce travail de préparation a duré 9 mois. On a décidé de se voir environ 2 fois par mois. A chaque rencontre, on faisait le point et on avançait : Où en est-on ? Quelle est la prochaine étape ?

Qu’est-ce que cet accompagnement vous a apporté ?

Déjà, cela a favorisé l’expression de la problématique. Sans cela, peut-être que je ne me serais jamais exprimé auprès de Steven… qui a fini par me rappeler pour me faire une proposition.

Avec Jacques, nous avons travaillé sur différents points : mon propre positionnement et ce que j’allais faire après. L’organisation de l’entreprise : il fallait mettre les salariés dans les meilleures conditions en terme d’organisation et permettre au futur repreneur de s’y retrouver. La dimension humaine : il fallait préparer les gens psychologiquement. Les possibilités de reprise : nous avons tout balayé et défini un profil de repreneur, avec un travail sur les critères, notamment les valeurs humaines qui me semblaient essentielles. Tout cela m’a finalement permis de me repositionner par rapport à l’organisation en place.

Si vous aviez une recommandation à faire à quelqu’un qui veut transmettre son entreprise ?

Ce serait : « Il n’est jamais trop tard, mais il n’est jamais trop tôt non plus pour être accompagné ». Car on a besoin d’un œil extérieur. Confronter sa démarche avec quelqu’un dont c’est le métier, c’est important. Quelqu’un qui va aussi travailler en toute confidentialité, car on ne peut pas dire ça à n’importe qui : c’est périlleux pour l’entreprise ; un concurrent peut s’en faire, par exemple, l’écho de façon très nuisible. Maîtriser la confidentialité et la communication de l’annonce, c’est très important. Pour nous, tout s’est plutôt bien passé : tout le monde est enchanté, il n’y a pas eu le moindre écho négatif, en interne comme en externe.

Merci à Daniel d'avoir répondu à ces 7 questions.

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